在笔者15年的互联网项目经验中，一半的时间都在做项目经理的工作。当然就管理角度而言，项目管理部门或者项目经理的个人能力往往决定项目的成败，其重要性不言而喻。本文将从过去失败和成功的经验中萃取一部分分享给读者。
一、时间的重要性
我们公司内部对于项目的考核制定了八个字：按期奖励，逾期惩罚。这八字论提炼于过去所有项目的经验总结，因为进度控制几乎100%决定了项目的利润、客户满意程度等等诸多方面。虽然项目中很多因素都会影响项目进度，往往欲速则不达。但不管怎么说项目经理最核心的职责就是如何协调各种资源在规定的时间内完成项目。
聪明并且务实的项目经理可以考虑从以下几点入手掌握项目进度：
预留时间。在计划时间和实际目标时间预留合理的时间区间。为保证项目按期完成，首先项目要快节奏进行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。
不断优化时间控制。随着项目的进行，很多时间节点未必能按期完成，此时项目经理要思考是否在前期的资源配置上存在不合理的地方，如果有，及时调整。其次一定不要把延期扩大，在后面的时间节点设计过程中一点要缩短前期造成的项目延误。
项目经理必须有一些坚持。首先你要和你团队成员明确重要时间节点的坚持。不管通过加班还是调整需求范围甚至是通过人员调配，一定要保证项目核心重要时间的完成。往往在你项目庆功的时候你会发现，核心的几个节点你做到了。那整个项目进度控制基本就完成的很完美了。
发现问题不可怕。任何项目实施过程都有问题。
及早的发现问题，报告出来并解决甚至通过问题找到源头并且加以解决，或许会收到意想不到的效果。好比穿着内有小石子的鞋子走路，刚开始不觉得，往往到后面影响到你整个的走路过程。而你很早就把小石子清理干净，你跑着就到了终点。
二、态度决定一切
正所谓贡献值=态度×能力。团队中能力其实差别不是很大，但态度往往起到了关键作用。首先项目经理清楚意识到自己是整个项目中最重要的人物。必须具备责任感，你要为这个项目的任何事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。
举个例子，在我经手的一个项目中客户提了一个需求需要完成，于是我把客户邮件转发出去，通知Tony赶紧处理这件事情。
问题是，几天过去了，Tony并没有处理。其实当时我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Tony的事情。可结果是，问题还是没有解决，项目的整个工期受影响了。事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Tony没有及时处理。
Tony说，我手上的事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。项目工期受影响了，谁的责任？Tony吗？不，是我自己。
作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。
当然用心很重要，打杂也很重要。项目经理始终要保持一颗打杂的心。
项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。他们非常愿意去完成，而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。
项目经理一定要有一个这样的意识：项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。
一个简单的例子，Linda在测试系统某个功能的时候，需要管理员开通这个账号的某些特定的权限，但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。
“为什么Linda不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。“这种想法是万万不可取的。时刻记住，你是项目经理，你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。所以你应该清楚知道你该怎么做了吧：第一时间协调资源给最需要的人。当然，如果你给了一次，第二次她还是提同样的问题，那么你要好好给她上一课了。
三、控制需求
在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。
1、平衡之美
项目需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。
只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。
一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。
比如我们在做一个用户注册的页面，里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。
2、懂得对不重要的需求说不
如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。
3、理好需求优先级
需求的优先级应该满足如下几点：
a. 确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。
b. 被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。
c. 主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。
四、自我运行机制
项目经理也很重要，不过并不是缺了项目经理整个项目就不转了。如果真的是那样，项目经理要哭死了。一年到头连个休假的时间都没有了。所以成功的项目经理在完成项目的基础上，一定要考虑这样一个目标：建立一套流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程。这个流程可以保证整个项目组在项目经理不在的情形下，也可以运转得很好。
目前项目处在什么阶段，这个阶段大家要做什么，下一个阶段是什么；这个阶段有什么任务要做；每个阶段碰到问题要怎么处理；每种任务或者问题由谁来处理。这些并不是很难学会的东西。项目的成员经历过几次，很容易就可以理解要怎么做。项目经理除了推进项目以外，还要在项目的过程中把流程的思路，解决各种问题的思路教给大家，同时明确每个人的职责，达到项目组可以自我管理的程度。
一个可以自我管理的项目组，才是一个稳定高效的项目组。项目经理才可以抽身出来，同时去做一些其他的对部门，对公司同时也对自己有利的事情。
五、善于学习
没有人什么都懂，只有虚心的人才会真的懂。虽然项目经理是一个项目的核心人物，但他所具备的知识不一定比项目组的每个人都强，因此，项目经理应该要放下架子，善于向别人学习，虚心学习大家的优点，积极收集大家的意见，并集体探讨，不搞一言堂，更不能不懂装懂。
一个听不进去别人的意见的项目经理，会使整个项目团队的效率很低，项目的质量很差，更甚者，项目在开始运作后，就会因为陷入到大量的纠错改错的泥潭而使整个项目崩溃。
当然同时你也要花大量的时间自我学习。举个例子来说：在我们的项目实施过程中，客户经常提出一个看似幼稚的问题：“能帮我把图标缩小点看看效果吗？”首先你要知道客户一定是不专业的，所以才要请我们专业的人士解决他的需求。但是客户又是大爷，他总觉得给了10块钱就想获得20块甚至50块钱的服务，所以他最大的满足感是选择。从正常流程来说你可能通知你团队的美工来做这个事情，美工又从专业的角度给出一个新的方案，但往往一来一去1天的时间都耗费在这个上面。
此时如果你通过自我学习掌握了简单的技术能力，通过你的能力，5分钟就拖拉图标使它缩小同时很快给到客户确认。一般而言，客户觉得你满足了他，他往往还是尊重他的第一选择，回到前面那个方案。但是他心理得到了巨大满足，同时对我们的服务褒扬一番。而此时设计师都不清楚其实项目经理已经为她节约了大量的时间。
当然自我学习除了专业技能的学习，更多的是管理能力的学习。首先作为项目经理你要有很好的沟通与表达能力，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。譬如，一个ERP项目的开发与实施，在进行需求分析时，可能要和用户的各种角色如老板、信息主管、现场操作人员等沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。
最后来说，条条大路通罗马。面对不同的项目，不同的客户，不同的团队你采用的方式方法各有不同。但牢记一点：你很重要，不要怕失败，不断尝试。
